250号－2018.5.25

11月に集中している点は、所属長が査定に反映するからとハッパをかけたからだ。勿論その内容は単に出しただけというレベルも多い。提出者は賞与査定で減点という理由もあると思うが、日常業務での視座を変える事で、単月でもこれだけの「気づき」があったという事にもなる。
月平均80件の気づきがあれば、一年で960件という大きなものになる。
そしてそれらが日々の改善に結びつけば、当社の蓄積は膨大なものになり、他社との差別化にもなる訳だ。強靭な企業作りに欠かせない社員の基礎体力作りとなる。
更に問題なのは、提案件数の少なさもさることながら、提出者に対するフィードバックがないことだ。出しっぱなし・コメントのしっぱなしで、それをいかに業務に生かすかというアウトプットがない。
各種社内委員会もあるが、出された問題点や疑問点は形にすることができなかった。
言うのは比較的簡単だがそれを社内で形にするという事は、かなりの力仕事になる。内容によっては、部課横断事案になるケースもあるし、会社全体を巻き込んだ長期的なものになるかもしれない。日常業務以外の時間を取られ、かかる負荷は相当なものになる。効率化や改善の必要性は理解していても「めんどうくさい」「自分がやらなくても」という気持ちになってしまう。
その担当上司も日常業務に追われ、折角の問題提起も後回しにされる事も多々あった。この辺が、どこでも放置されやすく、中々活性化しない理由だろう。

そこで、その担当リーダーが緊急度に応じて優先順位をつけるしかないと思われる。又、長期にわたる事案より、最大3ヶ月位で結果が出る事案の方が、モチベーションの維持からも効果的だ。結果が出て業務上効果があれば、改善チームはやりがいも出てくるだろう。コストも下がりスピードも上がれば、経営上大きな貢献になる。それがシステムとして定着すれば、社内の水平展開も可能になり、より経営上の効果は大きくなる。原価ゼロに近い工夫で、成果が出て就労環境も大きく改善される。
かつてのマクドナルドの「スマイル ０円」の標語に近い。商品での徹底的な差別化は難しいが、店の雰囲気という付加価値が重視される時代には、社員の電話応対とか無機質な書類に「ひと言」添えるとかの事が顧客評価につながる事も多くなっている。社内で口酸っぱく言っている「これでいいのか？」という行為の見直しがあれば自分自身のスキルアップにつながるし、業務改善にもなり好循環な就労環境が出来上がる。くどいようだが、中小企業での他社との差別化は人的差別化しか優位性がない。
モノや設備では、すぐ真似をされ長続きしない。特に、固定費の60％を人件費が占める我が賃貸住宅管理業界では、この効率化の追求が経営を左右する事になる。

未来工業（名証一部、従業員800人）は年間12000件の業務改善提案が出てくるので有名だ。社員一人当たり15件、月約1件の頻度で出てくるという事になる。未来工業が行う提案制度は、どんな提案でも受け取り、その提案に対して500円の報酬を支払うというものだ。社内の環境や仕事の仕方など、どんな提案でも1件提案するごとに500円もらえる。自分の提案が採用され、なおかつ、高く評価されれば、最高3万円の報奨金が別にもらえる。毎月1件ずつ10ヶ月出せば、5000円相当の商品がもらえる。悠長さと謙虚さが必要であり、まずは「質より量」を優先される。トイレからオフィスまで「改善提案実施個所」のシールが貼られている。提案を考えることで、業務の細部に目配りする力がつく。習慣が身につく。常に疑問などを持ちながら仕事をすることができる。
売上がアップ、新商品開発、コスト削減、多くの社員の積極的な経営への参加意識等様々な成果が出ている。
社員の名札が付けられた「蛍光灯の引き紐式スイッチ」玄関にある「タクシー待ちのお客様用の椅子」等、提案者のモチベーション維持にも気を配っている。よそと差別化していくためには、常に考える習慣を付けないといけない。新製品のアイデアや仕事の効率化について考え続けなければいけない。
そのため、未来工業には「改善提案制度」がある。ただし、ふつうの提案制度ならどこの会社でもやっている。良いアイデアを出したら表彰されて賞金がもらえるような制度はどこでもある。
しかし、「うちは何をするにもよそと差別化する方針だから、提案したら封を切る前に500円支給する」ことにしたらしい。どんなことでもいいから、会社を良くするための提案を紙に書いて出せば500円だ。それこそ、○とか△の落書きでも500円払う。どんな提案でもいいからお金を払うという会社は少ないと思う。
そのほとんどは大した提案じゃないが、下手な鉄砲でも数を撃てば、もしかしたら当たるかもしれない。提案は多いにこしたことはない。
で、その中でいい提案があれば1000円から3万円までの賞金を出す。年間でも優秀提案の表彰（3万円）や多数提案賞（200件以上だと15万円）を支給するから、考えた社員はいい小遣いになる。
封を切る前にお金を払うのは、先に読んだら「こんなものに500円も払うのか？」とか「こんなに払っていたら会社が傾くぞ」と、それを審査する提案委員会のストレスになるからだ。ストレスになると健康を害するわけだから封を切る前に払うと決めてしまう。
社員だって自分の名前を書くわけだから、さすがに○とか△はみっともないから何か文章を書いてくる。それを月に20も出すと1万円になる。それは翌月に現金で支給するから、男性の場合は奥さんに内緒の小遣いになる。余計に喜ぶわけだ。
これは大いに参考になる。まず当社では、来期は半期6件を目指してもらいたいと考えている。
『提案しやすい雰囲気作りと評価システムの見える化』がポイントになる。

ハーバード大学のエドモンド教授によると、「顧客満足度の高い病院のほうが、悪い病院より失敗が多い」という事らしい。一見おかしな事実だが、「よい病院は心理的な安心感から、みなが自分の失敗をシェアーしようとする。したがって失敗が多く報告される。同じ失敗は起こらず、数も減少する。一方で悪い病院は失敗を報告すると罰せられるという不安から、失敗してもそれを隠そうとする。したがって報告された失敗の数は少ないが、実際にはニアミスがあちこちに起こっており、同じ失敗をあちらでもこちらでもしている。失敗する事が問題なのではなく、何もしない事が問題なのだ。

有名なハインリッヒの法則がある。「1件の重大な事故・災害の背後には、29件の軽微な事故・災害があり、その背景には300件の異常がある」という労働災害に対する経験則の一つだが、失敗例にも充てはまる。一つ一つ丁寧に取り上げ潰していく事こそ、企業のノウハウであり技術の蓄積になり信頼の預金も増える。社員の経営参加意識も高まり良いこと尽くめだ。

                                                                                                            社長　　　三戸部　啓之